Cependant, une majorité des startups fonctionne souvent avec les mêmes bases de réflexion que les entreprises plus matures. Elles ne pensent leur innovation que sous l’angle des avantages technologiques. Elles ne mesurent pas vraiment l’importance de mener une réflexion approfondie sur le problème de marché qu’elles veulent résoudre, sur leur écosystème, leur espace de valeurs ou sur leurs concurrents. Elles ne prennent pas souvent en compte l’évolution des grands groupes présents sur leur marché, qui, eux, ont les moyens, d’un mois à l’autre, de capter les clients. Elles oublient aussi de prendre en compte les clients susceptibles de les comprendre rapidement (leurs early adopters) tout comme les usagers directs de leur projet. Ce manque d’agilité dans leur processus d’innovation et cette incapacité à se dégager d’une vision uniquement technologique, entraînent une forte mortalité de startups sur les 5 premières années, due à l’incapacité d’analyser l’ensemble des composantes du projet et du marché visé et de poser ainsi les bases d’un business model viable.
Voici donc le défi qui attend les startups, plus encore que les entreprises matures : intégrer dans leur stratégie d’innovation une démarche de résolution de problèmes issue du design thinking2 et appliquer cette démarche à toutes les dimensions de leurs projets. L’autre défi sera, au filtre de la sémiotique, d’étudier ces pratiques de résolutions de problèmes issues du design, de structurer les comportements et
les phénomènes culturels conçus comme des systèmes signifiants. C’est dans ce contexte que la sémiotique apportera une identité et une personnalité à la valeur immatérielle du processus de créativité de l’objet et de l’entreprise. En effet, pour concevoir leur projet de manière holistique, les startups doivent
définir ou analyser : leur valeur ajoutée, leurs compétences clés, les partenaires stratégiques, les solutions, la monétisation, les canaux commerciaux, les canaux de distribution et les segments cibles3(cf. Deni 2011). Cette démarche repose, au préalable, sur l’analyse approfondie des problèmes et des besoins rencontrés par les usagers ou les clients visés. Travailler sous cet angle permet alors de cerner un usage sensible, une expérience profonde, et de proposer une solution à un problème essentiel et
non résolu, ou imparfaitement, résolu par les solutions concurrentes. L’usager ou le client devient ainsi co-acteur du projet. C’est là où le design entre en jeu : les designers ont l’expérience et les méthodologies nécessaires pour faire coopérer des catégories de clients et d’usagers très différentes, afin de co-élaborer un projet. Les mêmes méthodes de design thinking, appliquées aux spécificités de leur environnement, doivent pouvoir être proposées à des cadres marketing, des chefs d’entreprise, ou de jeunes startupers pour développer leurs projets d’innovation. Le designer devient stratège.
• Comment adapter l’usage de ce processus de design thinking, qui se fonde sur les notions de problèmes et de besoins utilisateurs, pour guider l’élaboration de la stratégie et du business model des startups ?
• Peut-on modéliser des processus, des méthodes et des outils de design thinking spécifiques aux startups ?
• D’un point de vue scientifique, que nous apprend ce rapprochement entre design et projet, en théorie comme en pratique ?
• Quels en sont les fondements et les arguments, en particulier dans les domaines professionnels, pour lesquels nous pouvons parler d’une science du design au service du projet ?
2 Design Thinking : C’est une méthode d’innovation centrée sur les utilisateurs, qui utilise les outils du design en intégrant les besoins des usagers, les possibilités technologiques et la viabilité du projet.
3 Deni, M. ( 2011). Semiotics in the design project. Interview, Dans B. DARRAS (éd.), Art + design / semiotics. Collection # 3.
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